2001年10月，艾默生以超过其净资产400%的价格收购了安圣电气，给当时的资本市场带来了极大的震撼，无可否认，这项并购在国内是史无前例的。
“并购后艾默生面临的最大挑战将来自于，如何让这两家截然不同的企业，实现管理、人员、文化上的融合。
”一位业内人士如是说。
作为一家“纯粹”的本土企业，同国内的其他企业一样，安圣电气身上保留了很多具有“中国特色化”的管理方式，“安圣电气寻求的是公司在整体性、市场的灵活性，市场机会来了，马上抓住就会做得很好，企业管理不仅是靠制度，而且靠员工已经养成的习惯。
”面对记者的提问，原安圣管理层人员并不刻意回避“事实”，而也正是这种“随机应变”的管理方式，使得他们在中国市场环境下搏杀自如、“斩获”成功。
事实上，艾默生高层把60%的时间和精力花在计划的制订和实施方面，而艾默生这套独特的企业文化看起来与安圣电气以市场的灵活性为主导，诚有所不同。
“整合不是搞一种急风骤雨式的文化覆盖，而是一种融合的过程，是一种优良基础上的改进再改进，优化再优化的过程。
”艾默生电气(中国)投资有限公司董事长任锦汉在总结其并购经验时表示。
“尊重当时的文化，以市场为导向，依当地的文化，用最有效的方式完成”这样的并购原则，可能让人们听起来感觉“空荡荡”的，但艾默生同样可以告诉你他们的现实做法：在美国公司，每两年都要做一个详细的员工意见调查，在中国才刚刚开始，这就是充分考虑了中国雇员的文化习惯，而不是以总公司的行政命令方式强制分公司执行；再如人力资源测评系统，到中国后也对内容做了大幅调整。
也许在艾默生看来，磨合期遭遇冲击在所难免，而企业则需要选择采取开放包容的态度。
“在中国，我们将规模较小的力博特并入大而强的安圣电气，在这个过程中确有一些员工选择离开力博特，但安圣电气的人很快就补上了空缺。
保留新公司成功的地方包括它的企业文化、原来的管理架构等。
目的是为在高度竞争中保持不断提升公司绩效。
”管理层如是认为。
POR(PresidentOperatingReports，即总裁运营报告)是艾默生在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。
它要求各分公司须定期向总部汇报，分公司每月提交的月度总裁报告(POR)须汇报分公司业绩和当前的问题。
在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理亦以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。
如今艾默生网络能源有限公司高层领导兴奋地告诉记者，这套科学的管理方式已经顺利地“移植”到新公司中：“在使用‘POR’半年的时间里，我们感到它成效显著。
它能够使我从经营的角度确切地看到，公司的经营在哪里存在问题，从而使我们能够及时采取解决措施。
它能帮助我预测经营风险，使我们的经营更加稳健，”原安圣管理层深有感触：“我们在努力与艾默生的管理模式达成和谐统一。
”据了解，合并后的安圣，每个月都要做很详细的计划，通过计划可以准确把握各个环节，并能预测未来的市场变化。
“任人唯贤”可以说是艾默生在“后并购”时期的另一条管理原则。
也许艾默生的发展史，在一定程度上也可理解为一部成功的并购史，这家2003年财富全球全明星500强企业拥有的60个子公司中有不少是通过并购形式取得的。
据悉，总部高层架构十三人的营运管理团队中，有几位均来自并购公司，如艾默生行政副总裁J-P.L.Montupet；高级副总裁E.K.Feeney(即艾默生网络能源全球业务的最高负责人)，副总裁H.C.Bevis等。
异国文化的冲突、政策的调和、分公司的人才结构等，这一切的问题锻造出这家企业开放和包容性极强的企业文化。
“这些成功的经验告诉艾默生，只要管理人员是出色人才，公司定会任人唯贤，不分彼此，务求以最杰出的人材，带领艾默生及公司员工创造佳绩。
”艾默生电气(中国)投资有限公司董事长任锦汉如是说。
早在上个世纪五十年代，艾默生的管理层们就开始了“收购行动”。
艾默生借着在各行业的并购令业务发展更多元化，不但增加了公司的销售渠道，同时加速了其业务的增长。
在对旗下60多家子公司进行整合后，艾默生已拥有五大业务八大品牌。
有人认为是并购成就了艾默生的今天，而艾默生认为需要强调的是，并购只是企业谋求发展的方式之一，“应时应景”地选择自己的发展方式，才能使艾默生的发展“引擎”经久不息。
艾默生网络能源有限公司
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