工作流管理系统(工作流管理系统的优点)

如何实现OA，ERP和MES系统整合。

企业过程管理非常重要，经常有些业务是贯穿OA，ERP(包括WMS+SRM)和MES多个系统的。

例如采购流程包括：采购申请、申批、定单、验收单、入库单等，他涉及到组织、角色、任务和过程的定义和管理。

工作流管理系统恰如其分地将办公审批、流转、释出等流程控制与ERP系统结合在一起，让企业过程管理随时得到监控。

工作流与BPR的概念，已经被几乎所有的研究者联络在一起研究和应用。

一个基于工作流、可配置、可重构的ERP系统对于BPR十分重要。

工作流是支援企业业务过程重组和ERP系统动态重构的关键技术，工作流技术可以支援应用程式按使用者定义的流程或路线进行执行。

基于工作流的ERP系统，可以通过流程的再定义，灵活地将应用系统的功能连线在一起，快速完成企业BPR和ERP系统的搭建。

综上所述，工作流管理技术是解决业务过程整合的重要手段，它与ERP或其他管理资讯系统的整合，将实现业务流程的管理、控制和过程的自动化，使企业领导与业务系统真正整合，实现企业业务流程的重构。

MES与ERP系统如何实现协作？

以MRP

II、ERP为代表的管理资讯系统，以及以数控加工、DNC系统和柔性制造为代表的自动化技术，在制造业行业已经大规模应用。

尽管这两类系统的推广取得了一定效果，但却忽略了两者之间的有效配合，导致企业上层计划缺乏有效的实时资讯支援、下层控制环节缺乏优化的排程与协调。

计划层与车间执行层无法进行良好的双向资讯流互动，企业就难以实时反应。

十多年前诞生的MES直指这一问题，目前在发达国家已经普遍推广。

在我国，对MES的认识和应用还处于刚刚起步阶段。

MES面向制造企业的车间层，可以为企业其它应用系统（例如ERP、SFC）提供生产现场的实时资料，从而加强计划管理层与底层控制之间的沟通。

承上启下：MES所处“位置”关键

一个企业的制造车间，是物流与资讯流的交汇点，企业的经济效益最终就是在这里被物化出来。

随着市场经济的完善，车间在制造企业中逐步向分厂制过渡，导致其角色也由传统的企业成本中心向利润中心转化，更强化了车间的作用。

因此，位于车间起著执行功能的制造执行系统MES具有十分重要的作用。

车间的实时资讯的掌握与反馈是制造执行系统对上层计划系统正常执行的保证，车间的生产管理是制造执行系统的根本任务，而对底层控制的支援则是制造执行系统的特色。

互通有无：MES与其它系统关系密切作

为面向制造的系统，MES必然要求与企业其它生产管理系统有密切关系，MES在其中起到了资讯集线器（Information。

Hub）的作用，它相当于一个通讯工具为其它应用系统提供生产现场的实时资料。

例如，企业资源计划（ERP）系统需要MES提供的成本、制造周期和预计产出时间等实时生产资料；供应链管理(SCM)系统从MES中获取当前的订单状态、当前的生产能力以及企业中生产换班的相互约束关系等等。

另一方面，MES也要从其它管理系统中获取相关的资料以保证MES自身正常执行。

例如，MES中进行生产排程的资料来自ERP的计划资料；MES中生产活动的时间安排需要依据供应链（SCM）系统之中的主计划和排程控制；PDM则为MES提供实际生产的工艺档案和各种配方及操作引数；从控制模组反馈的实时生产状态资料，则被MES用于实际生产效能评估和操作条件的判断。

美国盖勒普MES系统，20多年全球技术沉淀和经验积累，在中国近15年的专案实施经验，适用于各大制造行业，并拥有大量的成功案例，80%以上使用者为世界500强企业，可以与企业其他资讯化系统实现高效整合应用，尤其在航空航天、军事工业、兵器工业、电子科技、装备制造、机床工业、汽车工业、医疗器械、模具工业、金属加工等领域已占据遥遥领先的地位。

请教ESB是如何实现系统整合的

如果你只有两个系统，则使用现在的方式就好，不用折腾ESB了。

如果你有多个系统，而且这些系统还是异构的，比如有些是java开发的、有些是.开发的、有些还是C/S的比如是tuxedo、还有些是成熟产品如SAP等。

我如果想将这些多个的异构系统都整合进来则就很适合ESB了。

ESB的作用是协议转换和服务路由

协议转换的意思是：比如现在的tuxedo中介软体他向外暴露的有服务，他的服务是一种特殊格式的协议、A系统使用的EJP、B系统使用的webservice、C系统使用的servlet、D系统使用的email、E系统使用的RMI等等。

这个时候可以将这些系统都接到ESB上，经常ESB的协议转换，将他们都转换为webservice，以供其他方呼叫。

如何实现ERP系统

ERP实现，是一个过程，是把企业的现状和管理，与ERP系统相结合并逐步融合、相互促进提升的过程，这个过程中，引入ERP先进的管理理念和严格的管理规范，对企业的管理实现规范化、流程化的促进，当然，这个过程中，可能也有企业个性化和先进的东西，也是ERP软体系统要借鉴的，这就是做个性化的开发。

这是一个逐步完善、不断相互促进的过程。

一般实现过程中，调研、实施是很重要的环节。充分调研、挖掘问题、实施培训。

国内外有很多优秀的ERP系统，国外的SAP、oracle，国内的金蝶，都是ERP行业的知名厂商和服务商。

如何整合BI，ERP，CRM，PDM，SCM，GPS，MES，HR，OA系统

对于所说的各种整合，目前提供使用者使用的K/3wise已整合BI、CRM、PDM、SCM、MES、HR、OA，平台应用型软体都会做这些大的整合。

以软体平台的结构对接，ColloaOA协同办公系统可无缝对接任何企业管理软体，Colloa协同运营平台本身也有CRM、SCM、PM等子系统。

如何实现采油厂集团化资讯系统整合

1.多大规模?

2.需求是什么?

3.这方面准备投入多少?

4.现有状况分析过了吗?

.......

做好充分的准备再考虑下一步

如何实现PDM与ERP之间资讯整合

如何实现spring和mybatis的整合。

汇入spring4和mybatis的jar包还有整合时需要的相容jar包配置档案如下:在配置mybatis.config就可以了,希望能帮到你！。

实施ERP，如何实现系统平稳迁移？

怎样进行企业资讯化规划？中小企业资讯化要把握行业特点什么是企业资讯化规划？资讯化规划应把握哪些原则？中小企业上马ERP该花多少钱？浅谈流程在ERP系统中的应用深入理解ERP本质走出成功实施第一步亨氏联合有限公司资讯化建设的内容很简单，目前主要是以ERP为主。

由于享氏的ERP是联合另外两家集团子公司统一实施，涉及范围较大，跨平台的沟通显得尤其重要。

同时，针对使用者端的使用习惯，IT人员也尽量将ERP系统变得更加便利，易于操作。

简化的系统帮助亨氏简化了工作模式。

不规范失误黄贤告三年前加入亨氏联合有限公司，就不断听到内部员工对原有MIS系统的种种怨言。

（相关文章：从一个失败案例看企业资讯化规划）。

“虽然进入国内市场较早，但亨氏的资讯化步伐迈得相对较晚。”目前是亨氏公司IT经理的黄贤告表示，“1998年我们才开始实施MIS系统。”。

亨氏联合有限公司成立于1984年，是美国亨氏食品集团与广东省燕塘企业总公司及广东省联合食品企业中心合资的企业，专门从事婴儿营养米粉系列产品的生产，一年的销售额可以达到四亿多元。

当初亨氏实施MIS系统，是为了帮助企业提高工作效率，但这样的效果在实际应用中并没有很好的体现。

“例如财务在关帐的时候，要经常对帐查错，工续麻烦复杂。

这主要是由于系统并不规范，资料安全得不到很好的保证，而且容量有很大的限制，适应不了企业业务发展的需要。

”（相关文章：企业实施ERP要远离资讯化陷阱）。

这也促使亨氏领导层决定实施ERP。其实，对于ERP的需求，更多的还是由于亨氏业务整合的需要。

据悉，除了亨氏联合有限公司，亨氏食品集团在国内通过收购方式成立了亨氏天远食品有限公司和亨氏美味源（广州）食品有限公司，分别位于青岛和广州番禺。

在实施ERP之前，这三家公司都各自拥有一套系统，资料并不能实现共享。

“例如青岛公司的产品是由我们这边进行销售的，没有统一的系统，两边的资料无法共享，就会出现很多重复性的资料输入工作，过于繁琐。”基于此，亨氏决定将业务进行一定的整合，为三个公司统一实施ERP。习惯的阻力

由于亨氏集团总部已有十多年的ERP实施经验，因而亨氏在ERP选型上也遵循公司整体IT策略，选用了某一国外品牌的ERP系统。

早在2003年，亨氏就组建了ERP实施专案小组，并请来了亚太区IT总监担当负责人。

“由于具备经验，很容易就发现需求的关键点，从而使系统与需求得以较好的结合，这也是系统顺利实施的关键所在。

”（相关文章：中小企业成功应用ERP的关键在哪？）。

不过，由于遇上非典、公司内部调整等事由，亨氏便将ERP实施的程序放缓，直至2004年才上线第一阶段的系统工程。

在上线之前，亨氏专门临聘了一批人员将基础资料重新录入。

“因为之前使用的MIS系统不规范，相容性不强，与ERP系统的差距很大，为了不影响资料的正确性，我们还是决定多花一些时间将资料重新录入。

”据黄贤告介绍，这项工作花了一个多月的时间。

ERP刚刚上线时，黄贤告获得的大多是“负面资讯”。

例如财务部反映报表格有较大出入，介面不够原先的友好，凭证要输入两次等。

“由于对改变的幅度较大，基本是彻底改变了原有的工作方式，所以使用者觉得很不习惯。

虽然原有的MIS系统不好用，可一旦要改变习惯，员工怨言反而多了。

”黄贤告认为ERP推进过程的阻力，实际上更多是来自于习惯问题。

（相关文章：ERP升级：如何做好资料迁移）。

为了消除这些“负面影响”，黄贤告等专案组成员不得不在各部门之前穿插沟通。“这也是许多企业在资讯化程序中碰到的普遍问题，除了一把手的大力支援，协调沟通工作是必需的。”

工作流管理系统的优点

工作流（Workflow）就是“业务过程的部分或整体在计算机应用环境下的自动化”，它主要解决的是“使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者促使此目标的实现”。

简单地说，工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务。一个工作流包括一组任务（或活动）及它们的相互顺序关系，还包括流程及任务（或活动）的启动和终止条件，以及对每个任务（或活动）的描述。

工作流在大多数的实际应用中的情况可以这样来简单地描述：在网络、服务器和多台计算机客户端的硬件平台上，业务过程按照预先设定的规则并借助应用程序和人对相关数据的处理而完成。

例如，在日常办公中，当撰写好某份报告之后，可能需要将其提交给领导进行审阅或批示；审批意见可能需要汇集并提交给另外一个人，以便对报告进行进一步的修改。

这样，可能会形成同一篇文档在多个人之间的顺序或同时传递。

对于这样的情况，我们可以使用工作流技术来控制和管理文档在各个计算机之间自动传递，而非手工传递。

这就可以称之为工作流。

类似的关于文档的自动化处理只是工作流技术的一种简单应用。

事实上，工作流技术在现实生活中能够完成更多更复杂的任务。

如企业（或机构）内部的各种数据或信息的自动处理，多种业务流程的整合，企业（或机构）之间的数据交换，借助Internet技术实现跨地域的数据传输和处理等等。

某产品销售的工作流示意图：

一、工作流发展

工作流技术起源于二十世纪七十年代中期办公自动化领域的研究，由于当时计算机尚未普及，网络技术水平还很低以及理论基础匮乏，这项新技术并未取得成功。

1983年至1985年间，在图像处理领域和电子邮件领域出现了早期的含有工作流特征的商用系统。

进入九十年代以后，随着个人计算机、网络技术的普及和推广，以及信息化建设的日益完善，使得工作流技术的研究与开发进入了一个新的热潮。

1993年8月,第一个工作流技术标准化的工业组织——工作流管理联盟（WorkflowManagementCoalition，简称WFMC，下同）成立。

1994年，工作流管理联盟发布了用于工作流管理系统之间互操作的工作流参考模型，并相继制定了一系列工业标准。

与此同时，关于工作流技术的学术研究也十分活跃，许多原型系统在实验室里开发出来。

进入二十一世纪以来，工作流技术已被越来越多的人认可，与之相关的标准规范、工作流引擎及商业产品不胜枚举。

人们在开发推广工作流产品的同时，更加注重工作流的理论研究，以推动该项技术走向成熟。

二、工作流的特点

1，图形化、可视化设计流程图

2，支持各种复杂流程

3，组织结构级处理者指定功能

4，B/S结构，纯浏览器应用

5，强大的安全性特色

6，表单功能强大，扩展便捷

7，灵活的外出、超时管理策略

8，处理过程可跟踪、管理

9，丰富的统计、查询、报表功能

10，与MAIL系统集成

三、工作流的优点

企业实施工作流管理所带来的好处是非常明显的，这包括提高企业运营效率、改善企业资源利用、提高企业运作的灵活性和适应性、提高工作效率、集中精力处理核心业务、跟踪业务处理过程、量化考核业务处理的效率、减少浪费、增加利润、充分发挥现有计算机网络资源的作用。

实施工作流将达到缩短企业运营周期、改善企业内（外）部流程、优化并合理利用资源、减少人为差错和延误，提高劳动生产率等目的。

总结实施工作流带来的好处，可以归纳为以下几点：

1，要处理的事项已自动传递到个人电脑上

2，不再需要对员工进行流程的培训，平滑实现流程变更。

3，员工只需将精力集中在处理自己关心的数据上。

4，随时得到历史数据

5，随时生成处理效率报表

6，达到无纸化办公的目标

7，完全支持移动办公，使作业同步化

8，科学管理更进一层，办公效率明显提高

9，企业的核心竞争力将有提升

10，通过流程自动化与数据库集成，以及各类表单统计查询功能，提高决策能力

四、工作流WorkFlow技术构架

五、工作流是如何实现的

工作流的实施需要三个基本步骤：映射、建模和管理。

映射是第一个步骤，其首要任务是确定并且文档化组织内全部现有的手工和自动化的业务流程；建模则是开发一个有助于建成流线型业务过程的模型。

第三阶段是软件实施以及跨越全部工作部门、业务单元甚至是整个企业的无缝系统集成。

为了确保工作流系统能够“无缝地”实施到组织机构中，项目组都必须遵从已经定义好的、经过实践确认的行之有效的工作方法，并且在每个工作阶段都必须有可以度量的结果。

一个深思熟虑的实施计划被有经验的团队执行，是成功地采用和实施工作流的决定因素。

下图描述了一个推荐的、可供典型组织机构采纳的高层工作流（实施流程）。

下面按图中步骤具体阐述。

建立项目管理办公室

项目管理办公室的组成是第一步，也是最重要的一步。

项目管理办公室的成员须经过严格谨慎挑选，他们必须在恰当的程度上广泛代表组织内的业务、运营、IT以及审计等部门。

产品供应方的产品专家、技术支持人员和管理人员也必须参与其中，以与用户互补。

通常在PMO中还包含变更管理顾问，有助于形成组织中人员思路的多样化。

每个成员的角色和责任必须定义清楚。

PMO从整体上确立项目的实施范围、目标、实施时间框架以及优先级等等。

PMO也负责管理和跟踪项目进度、设定检测项目是否成功的指标，以及定期向高层汇报项目状况等。

业务分析

项目组将分析用户现有的业务流程，找出哪些流程需要优化和改进以达到上佳效果，并分析每个流程的时间线和期望的结果。

他们将与关键人员进行座谈，收集和鉴别正确的信息及数据，从而决定工作流系统如何满足需求。

接下来的业务分析将辨别出哪些流程可以被优化、自动化、流线型化，哪些流程甚至需要重新设计。

确定目标

确定上佳目标是建立在业务流程详细分析的基础之上的。

工作流项目的目标定义应该清晰并可以进行验证，好的目标意味着项目的成功。

在实施过程的每一个阶段，项目组必须确认达到的结果是他们所期望的结果。

例如，如果目标是缩短开发票周期两周，则必须分析现有的时间跟踪、记账和开发票等流程。

确定实施计划

目标确立后，由用户和软件供应商组成的项目组展示工作流解决方案具备的各种模块，根据用户提出的特定需求定义他们的功能和特性，并基于业务的优先级，共同决定每个模块的上线时间。

将业务流程在工作流系统中建立模型

在实施过程中建立业务模型是一个极重要的步骤。用户应当紧密地同软件产品应用专家进行合作，以在易用性和功能需求之间达到平衡。

用户可以在部署阶段前对模型进行测试，以确保该模型符合实际要求且没有过多的开销。需要指出的是，如果这个建模步骤没有完全正确地完成，将导致错误的报表或者多余的管理工作。

实现流程和软件集成

在这个阶段，项目组将确定现有的需要与工作流系统交互的流程与系统。

如果处理不当，新旧流程的集成将导致失败。

流程集成的一个重要方面就是在多系统之间消除或者最小化冗余数据，并在多个系统间复制这些数据。

流程必须紧密集成，数据必须能跨越不同的流程和应用，顺畅流动。

项目组也必须确保工作流系统符合用户组织机构的安全标准，这一点经常在部署阶段前被忽视。

部署工作流系统

部署工作流系统包括两部分内容。第一部分自然是技术部分，涵盖了硬件和软件的安装、备份、恢复以及网络安装等等，这与一般的IT应用实施相似。

第二部分是指上线试运行。

试运行小组应具有真正的代表性。

项目组必须与试运行小组就项目的重要性进行沟通，并确保提供足够的培训，使得试运行小组能够对试运行工作得心应手。

建议项目组建立清晰的沟通渠道，保证在试运行期间可以及时反馈用户的意见和建议。

试运行将使项目组鉴别出原来设计和计划的弱点和缺点，并在大规模上线运行前加以解决。

这也可以提高用户对于新流程的接受程度，因为用户感到他们也参与了项目的开发部分，解决方案不是强加给他们的。