标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创,是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
实际上标杆就是榜样,这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就,就是后进者瞄准和赶超的标杆。
中国有句古话,“以铜为鉴,可以正衣冠;以史为鉴,可以知兴替;以人为鉴,可以明得失”。
其实,做企业也是这样。
在自己面前树立一面镜子,明得失,找差距,而后才能进步。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今,标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
关于如何突破标杆管理的局限性,人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度,可以总结为:企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。
不难理解,价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。
企业改善绩效可以有两个选择:以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式(当然,能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态,但通常二者不可兼得)。
标杆管理的选择在于前者,因此,尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著,然而,一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限,企业想继续改善绩效,只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力,使顾客愿意支付较高价格,从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。
总之,标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善,而在于超越标杆,把价值创造作为企业的根本战略抉择,才能获得持久竞争优势。
后进入者优势
中国有“先发制人”“先入为主”“先声夺人”也有“后发制人”“后发先制”“后声夺人”“后来居上”的说法,这几种说法都成立,就要看谁的优势大,谁的手段与策略高明,市场竞争同样如此。
特别是新产品,进入市场的时机就更为重要,是成败的关键。
一个企业的新产品有两种选择:要么首先进入一个新产品市场,要么让一个对手先期进入,而后通过市场证明可持续发展再紧跟其后。
这就产生了令人感兴趣的战略性问题:二者哪一种策略更多优势呢?
“先期占领市场”战略基于这样一种信念:从优良的经销渠道、产品质量、产品种类和较大的市场份额来看,先人开拓者占有持续优势。
①在吸引顾客和经销商注意这方面,开拓者要优于后来者。
因为新产品一上市,顾客并不熟悉其产品性能和质量对产品价值的作用。
要了解消费者对产品各种性能的偏好以及顾客对产品的期望水平,都需要时间。
先入者能按照他们的口味来培养顾客的偏好,为顾客评估后来者制造的产品提供参考物和标准。
开拓性产品能成为整个同类产品中的原型或“原创产品”。
由于新产品的新奇性比后来者更能吸引经销商和顾客的注意,后来者要想达到与先入者同样效果,可能要花更多的的广告费。
而且,新产品的宣传不会受到竞争的干扰。
新产品有机会成为第一个值得信赖的品牌。
开拓者得天独厚地占据市场最佳的位置和选择最佳经销商,能够给经销商制定标准,就会更易接近顾客,听取顾客的改进意见。
相反,后来者必须说服消费者承担转换到一个未尝试过、质量未知的品牌的费用和风险。
特别是技术比较复杂的工业产品,经销商都不乐意承接后期出现的商品。
现代科技产品对顾客的价值不仅取决于产品的性能,而且取决于消费者的总数量。
②首先进入市场会享有较高的市场份额。
先入者具有确立生产量,积累研究开发及市场经验,紧缺资源需求尚低,价格低下,差价大,利润高等优势下,这些优势可被用于阻止竞争者或后来者进入市场,保护来源于顾客的优势。
③开拓者和后来者在不同时期的赢利不同。
开拓者在市场份额上占有优势,而后来者则享受相对较低的成本,两种优势通过调查和比较得出结论:若市场份额的优势大,开拓者应获利更多。
若成本优势更大些,则后来者获利更多。
通常后来者要比开拓者获利更多。
开拓者在商业市场的不利因素要比在消费者市场上少。
市场份额优势的获得是以经营效率为代价的。
开拓者应注意优劣势的转变,采取灵活经营,也可向后来者学习。
对一种基于开拓的可持续的长期优势的期望应保持适度。
考虑拓展新市场的企业必须对优劣势的潜在来源细致评估之后再作出决定。
④后来者居上,步步为营。
市场后来者在树立自己的品牌时,能够免费利用领先者为开拓市场付出的努力,可以吸取领先者的经验教训,更加了解顾客对产品质量性能的要求。这样可能后来者进入市场的赢利会更大。
后来者与领先者竞争的致胜策略取决于人才与科研水平、创新精神,取决于物力、财力储备,能否拿出新产品,取决于对竞争对手和主宰市场品牌、品质的把握,才能轻松地打败对手。
同时集中精力开拓适合顾客的市场以弥补资金、科研水平方面的劣势,就可能超过市场主宰者赢得丰厚利润。
后来者只要采取合适而精明的经营策略,就可将不利因素转变为有利因素,从而立足于市场。
想在竞争中取胜,还必须找到突破口,假如没有领先又不甘居人下,就去顾客心里找一个未被占有的位子,采取步步为营的策略,就会慢慢爬上别人占有的阶梯,与它和平共处,达到让消费者认可的目的。
后来者也可采取先观望后投产、进可攻、退可守的策略在营销战役中取胜,可后声夺人,后发制人。
借鉴先进厂商的产品生产开发经验,利用薪科技创造新型改进产品,也可以比先进厂商以更大的规模投入生产,节省消费者的认知时间。
这同样是行之有效、切实可行的追赶开拓者或先进厂商的策略。
不过,后进厂商在某些方面如学习效果、规模经济,广告与销售机会上则可能形成劣势。
所以,后来者必须保持新技术研发能力,协调产品供应能力,维持强有效的促销与大量有创意的广告能力,才能保证快速、高质的超越名牌产品。
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